Führungspersönlichkeiten werden nicht geboren, sie werden gemacht, und zwar genau wie alles andere durch harte Arbeit. -Vince Lombardi

Die Erkenntnis, dass Führung eine Reihe von Fähigkeiten ist, die im Laufe der Zeit erlernt werden, ist das Herzstück von Dr. Maria Armstrongs Karriere - zuerst in der Wirtschaft, dann als Erzieherin, Beraterin, Verwalterin, Superintendentin, Teil der Wiederherstellungsbemühungen des US-Bildungsministeriums in Puerto Rico nach dem Hurrikan Maria und jetzt als Geschäftsführerin der Association of Latino Administrators & Superintendents (ALAS).Armstrong wurde zum Exekutivdirektor ernannt, gerade als COVID-19 das Land verließ.

"Ich wurde am 1. März 2020 zur Exekutivdirektorin von ALAS ernannt und sollte am 15. März nach DC umziehen", sagt sie. "Am 13. März wurde in Kalifornien die Stay-at-home-Verordnung erlassen."

Das Einzige, was wir im Leben wirklich kontrollieren können, ist, wie wir reagieren", sagt Armstrong: "Reagiere ich aus einer Position der Verzweiflung heraus oder reagiere ich aus einer Position der Gelegenheit und des Lernens?" Armstrong hat schon oft bewiesen, dass sie jemand ist, der den Weg des Lernens wählt.

Evolutionäre Führung

Armstrong sieht sich selbst nicht als Führungskraft, sondern als eine Person, die die für ihre Position erforderlichen Aufgaben erfüllt: "Der Unterschied zwischen einem Entscheidungsträger und einer Führungskraft besteht darin, dass ein Entscheidungsträger dafür bezahlt wird, Entscheidungen zu treffen, aber eine Führungskraft muss wirklich gute Entscheidungen treffen", sagt Armstrong: "Mit der Zeit habe ich gelernt, welche Auswirkungen die Worte einer Führungskraft, die Wahl der Worte und die Wahl der Maßnahmen haben undUntätigkeit".

Als Lehrerin und Führungspersönlichkeit genoss Armstrong ihre Zeit als Lehrerin im Escondido Union High School District: "Man hat diese jungen Menschen vor sich, und das ist ein Privileg und eine Freude", sagt sie. Nach ihrer Lehrtätigkeit wechselte sie in die Beratung, um mehr Einfluss auf die Schüler nehmen zu können: "Das hat mir die Augen für so viele andere Aspekte außerhalb des Klassenzimmers geöffnet, dass ich anfing, mich für dieein umfassenderes Bild davon, was das öffentliche Bildungswesen und unser gesamtes System ausmacht".

Nach und nach arbeitete sich Armstrong auf der Bezirksleiter nach oben, bis sie Superintendentin an der Woodland Joint USD wurde. Auf diesem Teil ihres Weges gab es Umwege: Armstrong war eine Verbindungsperson für das Riverside County Office of Education und arbeitete mit 55 verschiedenen High Schools zusammen, bis sie in der Woche vor Schulbeginn von ihrem Chef gebeten wurde, Direktorin einer High School zu werden."Es war buchstäblich ein Wimpernschlag - ein Schwenk in einen anderen Bereich, den ich nicht geplant hatte."

Sie warnt: "Es kann sehr schmeichelhaft sein, einen solchen Anruf zu erhalten, aber es ist vielleicht nicht immer die richtige Wahl für einen selbst. Manchmal übernimmt man etwas zum Wohle des Teams, und mit der Zeit stellt man fest, dass es für die eigene Entwicklung notwendig war."

Armstrong ist eine engagierte Pädagogin, und der Wunsch, das Beste für andere zu erreichen, ist ein Teil ihrer Persönlichkeit: "Auch wenn ich nicht wirklich gerüstet war, hätte ich fragen sollen: 'Welche Art von Unterstützung werden Sie anbieten? Was erwarten Sie von mir? Wie werden wir Erfolg oder Misserfolg feststellen?' Aber ich habe keine dieser Fragen gestellt. Man weiß nicht, was man nicht weiß", sagt sie.

Auseinandersetzung mit den "Ismen"

In ihrer Entwicklung als Führungskraft erlebte Armstrong viele der "Ismen", mit denen alle weiblichen Führungskräfte im Bildungswesen konfrontiert sind, angefangen mit ihrer Zeit im Klassenzimmer: "Ich hatte Kollegen, in der Regel Männer, die mich fragten: 'Warum kommst du so angezogen zur Arbeit? Du siehst aus, als würdest du in ein Büro gehen.' Und ich sagte: 'Weil dies mein Arbeitsplatz ist."

Zu den vielen "Ismen", die ihr über den Weg gelaufen sind, sagt Armstrong: "Ich habe mich ihnen einfach gestellt und bin weiter gegangen. Ich wollte das Problem nicht mit der gleichen Mentalität bekämpfen, die mir präsentiert wurde. Man muss in der Lage sein, einen Schritt zurückzutreten und es aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten, und man muss sich in seiner eigenen Haut wohlfühlen." Armstrong behauptet, dass die Auseinandersetzung mit verschiedenen Formen von Vorurteilen auf diese Weise dazu geführt hat, dass siestärker und hielt sie auf ihrem Führungsweg.

Führungskräfte entwickeln sich ständig weiter, sagt Armstrong: "Wenn wir keine Fehler machen, wachsen wir auch nicht." Sie betont, wie wichtig es ist, die Lehren aus jeder Herausforderung zu ziehen und das Gelernte auf die nächste Situation zu übertragen: "Manchmal muss man einen Schritt zur Seite machen, um eine Situation aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten undWir müssen andere Möglichkeiten in Betracht ziehen, die sich Ihnen bieten, um zu verändern, wohin wir gehen können.

Inklusivität nach dem COVID

"Ich sehe unsere Zukunft nicht durch die Linse des Defizits oder der Sehnsucht nach einer Rückkehr zur Normalität, sondern durch die Linse der Möglichkeiten und Chancen - was wir mit dem, was wir gelernt haben, erreichen können", sagt Armstrong. "Wir alle haben unterschiedliche Hintergründe, sei es wirtschaftlicher oder farblicher, rassischer oder kultureller Art, und bei unserer Stimme ging es immer darum, alle an einen Tisch zu bekommen."

"Als Latina-Pädagogin habe ich gelernt, dass Führung wichtig ist und dass sie sich auf diejenigen auswirkt, denen wir dienen - unsere farbigen Kinder und die Ausgegrenzten. Wir brauchen jeden, der sich für die Gleichberechtigung der Kinder einsetzt - Inklusion statt Ausgrenzung, Taten und nicht nur Worte, das ist der wichtige Auftrieb, den wir brauchen."

Dr. Maria Armstrong ist die Geschäftsführerin der Association of Latino Administrators and Superintendents (ALAS )

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