Les leaders ne naissent pas, ils sont faits. Et ils sont faits comme n'importe quoi d'autre, par un travail acharné. -Vince Lombardi

Comprendre que le leadership est un ensemble de compétences acquises au fil du temps est au cœur de la carrière du Dr. Maria Armstrong, d'abord dans les affaires, puis en tant qu'éducatrice, conseillère, administratrice, surintendante, participant à l'effort de rétablissement du ministère américain de l'éducation à Porto Rico après l'ouragan Maria, et maintenant en tant que directrice exécutive de l'Association of Latino Administrators & ; Superintendents (ALAS).M. Armstrong a été nommé directeur exécutif au moment où COVID-19 fermait le pays.

"J'ai été nommée au poste de directrice exécutive de l'ALAS le 1er mars 2020 et il était prévu que je déménage à Washington le 15 mars, dit-elle, mais le 13 mars, la Californie a promulgué l'ordonnance sur le maintien à la maison.

La seule chose que nous contrôlons vraiment dans la vie, c'est la manière dont nous réagissons", explique Mme Armstrong, qui ajoute : "Est-ce que je réagis à partir d'un lieu de détresse ou à partir d'un lieu d'opportunité et d'apprentissage ?" Mme Armstrong a démontré à maintes reprises qu'elle était quelqu'un qui choisissait la voie de l'apprentissage.

Leadership évolutif

Mme Armstrong ne se considère pas comme un leader, mais comme une personne qui fait le travail requis par son poste : "La différence entre un décideur et un leader, c'est qu'un décideur est payé pour prendre des décisions, alors qu'un leader doit vraiment prendre de bonnes décisions", explique Mme Armstrong : "Au fil du temps, j'ai commencé à comprendre l'impact des mots d'un leader, le choix des mots, le choix des actions et le choix des actions".l'inaction".

En tant qu'enseignante et responsable pédagogique, Mme Armstrong a apprécié le temps qu'elle a passé à enseigner dans l'Escondido Union High School District : "Vous avez ces jeunes devant vous, et c'est un privilège et une joie", dit-elle. Après avoir enseigné, elle s'est orientée vers le conseil pour avoir un plus grand impact sur un plus grand nombre d'élèves : "Cela m'a ouvert les yeux sur tant d'autres aspects en dehors de la salle de classe que j'ai commencé à comprendre", dit Mme Armstrong.une vision plus large de ce qu'impliquent l'éducation publique et l'ensemble de notre système".

Peu à peu, Mme Armstrong a gravi les échelons jusqu'à devenir directrice de l'école Woodland Joint USD. Cette partie de son parcours a connu des détours. Mme Armstrong était chargée de liaison pour le bureau de l'éducation du comté de Riverside, travaillant avec 55 lycées différents, jusqu'à ce que, la semaine précédant la rentrée des classes, son patron lui demande de devenir directrice de l'un d'entre eux.C'était littéralement un clin d'œil - un pivot vers un domaine différent que je n'avais pas prévu d'aborder.

Elle met en garde : "Il peut être très flatteur de recevoir cet appel, mais ce n'est pas toujours le bon choix pour vous. Parfois, cependant, vous acceptez quelque chose pour le plus grand bien de l'équipe et, avec le temps, vous découvrez que c'était nécessaire pour votre propre croissance."

Mme Armstrong est une éducatrice dévouée, et vouloir ce qu'il y a de mieux pour les autres fait partie de son identité. Même si je n'étais pas vraiment équipée, j'aurais dû demander : "Quel type de soutien allez-vous m'apporter ? Qu'attendez-vous de moi ? Comment établirons-nous le succès ou l'échec ?" Mais je n'ai posé aucune de ces questions. On ne sait pas ce que l'on ne sait pas", dit-elle.

S'attaquer aux "ismes

Au cours de son évolution en tant que dirigeante, Mme Armstrong a été confrontée à de nombreux "ismes" auxquels toutes les femmes dirigeantes sont confrontées dans le secteur de l'éducation, à commencer par son travail en classe : "J'avais des collègues, généralement des hommes, qui me demandaient : "Pourquoi es-tu habillée comme ça au travail ? Tu as l'air d'aller dans un bureau d'affaires", et je répondais : "Parce que c'est mon lieu de travail"".

Notant les nombreux "ismes" qui ont été jetés sur son chemin, Armstrong déclare : "Je les ai simplement affrontés et je suis allée de l'avant. Je n'allais pas combattre le problème avec la même mentalité que celle qui m'avait été présentée. Vous devez être capable de prendre du recul et de regarder les choses sous un angle différent, et vous devez être à l'aise dans votre propre peau". Armstrong maintient que le fait d'aborder les différentes formes de préjugés de cette manière l'a amenée àet l'a maintenue sur la voie du leadership.

Si nous ne faisons pas d'erreurs, c'est que nous n'évoluons pas." Elle insiste sur l'importance de tirer les leçons de chaque défi et de les appliquer à la situation suivante : "Parfois, il faut faire un pas de côté pour examiner une situation, ce qui permet de voir la situation sous un angle différent et de se concentrer sur les aspects les plus importants.envisager d'autres possibilités qui s'offrent à vous pour pouvoir transformer l'endroit où nous pouvons aller".

L'inclusivité après le COVID

"Je ne vois pas notre avenir sous l'angle d'un déficit ou d'un désir de retour à la normale. Je le vois sous l'angle des possibilités et des opportunités - ce que nous pouvons accomplir avec ce que nous avons appris", déclare M. Armstrong. Nous avons tous des antécédents variés, que ce soit sur le plan économique ou de la couleur, de la race ou de la culture, et notre voix a toujours été celle de la présence de tous à la table.

"En tant qu'éducatrice latino-américaine, j'ai appris que le leadership est important et qu'il a un impact sur ceux que nous servons - nos enfants de couleur et ceux qui sont marginalisés. Nous avons besoin que tout le monde travaille à l'équité pour les enfants - l'inclusion et non l'exclusion, l'action et pas seulement les mots, c'est l'ascenseur important dont nous avons besoin".

Maria Armstrong est directrice exécutive de l'Association of Latino Administrators and Superintendents (Association des administrateurs et surintendants latinos). (ALAS )

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